Vorteile des Wissenstransfers

Transfer von Werten

Es gibt immer einige Mitarbeiter/innen innerhalb des Unternehmens, die sich von der Masse abheben und über außergewöhnliche Kompetenzen verfügen, die genutzt, weiterentwickelt und in die Programme zur Führungskräfteentwicklung integriert werden sollten. Diese Menschen werden als „High Potentials“ bezeichnet, die zu großartigen Führungskräften werden können, wenn ihre Talente rechtzeitig erkannt werden.

Gut strukturierte Führungskräfteaufbauprogramme mit potenziellen Führungskandidat/innen sind für die Gesundheit und Zukunft jedes Unternehmens von entscheidender Bedeutung.

Diese Talente benötigen Unterstützung, Ausbildung und Mentoring beim Beschreiten von Lernpfaden, damit sie in verschiedenen Bereichen des Unternehmens eingesetzt werden und ihre Führungsqualitäten entwickeln können. Es wird sichergestellt, dass sie alles Erforderliche lernen, um sich in potenziellen neuen Rollen hervorzuheben.

Professionelle Ausbildungs- und Förderprogramme sind eine wirksame Strategie, die es Talenten ermöglicht, sich weiterzuentwickeln und sich geschätzt zu fühlen. Diese Programme integrieren und leiten an, was direkt zur Förderung der Führungsebenen eines Unternehmens beiträgt. Indem High Potentials mit Führungskräften, Leistungsträger/innen und auch untereinander im gesamten Unternehmen zusammengebracht werden, lernen sie schneller und sind früher in der Lage, Führungspositionen zu übernehmen. Dies führt zu einem verbesserten Engagement und höherer Produktivität, während interne Ressourcen genutzt werden, um die Kosten auf ein Minimum zu beschränken.

Erfahrungsaustausch

Es ist für jedes Unternehmen von wesentlicher Bedeutung seine Mitarbeiter/innen beim Erwerb der erforderlichen Kenntnisse, Fähigkeiten und Fachkenntnisse zu unterstützen und ihnen zu helfen. Nachwuchsförderung, Ausbildung und generationenübergreifendes Lernen sind ein effektiver Ansatz, um Wissen zu organisieren, zu entwickeln, zu erfassen und zu verbreiten. Diese Methoden unterstützen die Entwicklung individueller Kompetenzen sowie die Teamarbeit. Der Zeitaufwand für den Wissenstransfer wird durch direkten Zugang zu einer Reihe von Expert/innen und Kollegen/innen reduziert, mit denen das erforderliche Wissen und die erforderlichen Fähigkeiten in einer Umgebung geteilt werden können, die das schnelle Lernen fördert.

Weil das Lernen während dieser Sitzungen hauptsächlich non-formal oder informell ist, ermöglicht es einen direkten Wissenstransfer und ein schnelleres Verständnis und unterstützt auch die Entwicklung situativer Fähigkeiten. Es verkürzt den Lernprozess, steigert die Produktivität und hilft den Mitarbeiter/innen, sich besser an die Geschäftsstrategie anzupassen. Darüber hinaus können erfahrene Mitarbeiter/innen vor der Rente ihr Wissen an neue, jüngere Mitarbeiter/innen weitergeben, indem sie frühere Erfahrungen austauschen.

Aufbau einer Unternehmenskultur

Die Unternehmenskultur umfasst Werte und Verhaltensweisen, die "zum einzigartigen sozialen und psychologischen Umfeld einer Organisation beitragen". Laut Needle repräsentiert die Organisationskultur die kollektiven Werte, Überzeugungen und Prinzipien der Unternehmensmitglieder und ist ein Produkt von Faktoren wie Geschichte, Produkte, Markt, Technologie, Strategie, Art der Mitarbeiter/innen, Führungsstil und nationale Kultur. Kultur umfasst die Vision, Werte, Normen, Systeme, Symbole, Sprache, Annahmen, Umgebung, Ort, Überzeugungen und Gewohnheiten des Unternehmens.

Erfahrene Mitarbeiter/innen spielen eine Schlüsselrolle beim Aufbau und der Stärkung der Unternehmenskultur. Die Jahre, die sie im Unternehmen verbracht haben, ihre Erfahrungen und aufgebauten internen Verbindungen haben die Unternehmenskultur geprägt und normiert. Dies alles ist Teil des Alltags im Unternehmen, d.h. wie es funktioniert, wie interne Kommunikationskanäle genutzt und wie Arbeitsbeziehungen aufgebaut werden. Um die Unternehmenskultur zu entwickeln, sollten alle Unternehmensmitarbeiter/innen am Prozess teilnehmen, indem sie ihre Erfahrungen mit anderen teilen.

 

Strategien für Wissenstransfer

Job shadowing

Job Shadowing ist eine Strategie, bei der weniger erfahrene Arbeitnehmer/innen mit erfahreneren zusammengebracht werden, um ihr Lernen durch das Wissen der erfahrenen Teilnehmer/innen zu erleichtern (Rothwell, William J. 2004). http://www.greenchameleon.com/uploads/12_Strategies_for_Succession_Management.pdf

Job Shadowing ist besonders wichtig bei Arbeitsplätzen oder Kenntnissen, die eher visuelles Lernen anstelle von sprachorientiertem Erklären erfordern. Durch Job Shadowing ist es möglich, die tatsächliche Arbeit zu sehen und zu erleben.

Das Erstellen eines Job-Shadowing-Programms kann äußerst kompliziert sein, da viele Punkte zu berücksichtigen sind. Der erste besteht darin, sicherzustellen, dass beide Seiten die Gründe und Absichten hinter der Strategie verstehen. Wenn sie nicht richtig erklärt wird, denken erfahrene Arbeitnehmer/innen möglicherweise, dass sie aus ihrer beruflichen Position geworfen werden und sie sind nicht bereit, den weniger erfahrenen Arbeitnehmer/innen zu helfen.

Praxisbezogene Gemeinschaften

Eine praxisbezogene Gemeinschaft, ein Arbeitskreis, wird von Personen (in diesem Fall Mitarbeiter/innen des Unternehmens) gebildet, die über vergleichbare Kenntnisse verfügen oder eine ähnliche Arbeit verrichten. Sie sind eine Art Netzwerk, in dem sie ihre Erfahrungen und ihr Wissen mit den anderen dieser Gemeinschaft teilen und daraus lernen, dadurch entsteht eine neue Form des Wissensaustauschs.

Praxisbezogene Gemeinschaften sind sehr interessant, da sie es Expert/innen desselben Fachgebiets ermöglichen, sich über konkrete Fragen im Zusammenhang mit ihrer Arbeit zu informieren und vermeiden dadurch, dass dieselben Dinge erneut gelernt werden. Darüber hinaus wirken sie sich nachweislich positiv auf die Unternehmensleistung aus, da sie die Entwicklung neuer Strategien und die Lösung von Herausforderungen fördern (Wenger, Ettiene C.; Snyder, William M. CommModulies of Practice: The Organizational Frontier,2000 - https://hbr.org/2000/01/commModulies-of-practice-the-organizational-frontier).

Ein weiterer interessanter Punkt von praxisbezogenen Lerngemeinschaften ist, dass die Mitglieder freiwillig dabei sind und selbst wählen. Die Gruppen haben keine feste Lebensdauer. Die Teilnehmer/innen entscheiden, wie lange die Gruppe bestehen bleiben soll.

Die Bildung dieser Gemeinschaften obliegt normalerweise deren Mitgliedern. Das Unternehmen kann jedoch diese Art von Verhalten fördern, indem es ihnen leicht Treffen ermöglicht, z. B. durch Online-Chatrooms oder Büroräume.

https://elearningindustry.com/top-10-tips-create-corporate-learning-community-of-practice

Übung 2: Praxisbezogene Lerngemeinschaft

Förderung einer praxisbezogenen Lerngemeinschaft

In der folgenden Übung müssen Sie verschiedene Schritte ausführen, um die Schaffung einer praxisbezogenen Lerngemeinschaft im Unternehmen, in dem Sie arbeiten, zu fördern. Um das zu tun, erwägen Sie bitte eine konkrete Gruppe von Arbeitnehmer/innen, von denen Sie glauben, dass sie (für Sie und das Unternehmen) in eine Praxisgemeinschaft passen (Pappas 2014).

  1. Bestimmen Sie die Ziele, die die Gruppe erreichen möchte
  2. Legen Sie fest, wie Sie kommunizieren oder welche Infrastrukturen Sie nutzen können
  3. Seien Sie sich über das vorhandene Wissen eines jeden Mitgliedes bewusst
  4. Stellen Sie sicher, dass sich alle Mitglieder kennen. Führen Sie gegebenenfalls ein Einführungsgespräch durch
  5. Stellen Sie sicher, dass ein guter Moderator/eine gute Moderatorin Teil des Meetings ist
  6. Stellen Sie sicher, dass die Besprechungen regelmäßig stattfinden: Legen Sie eine Zeit fest
  7. Bieten Sie Lösungen an, damit die Teilnehmer/innen in Kontakt bleiben können
  8. Stellen Sie sicher, dass sie Zugriff auf alles haben, was sie benötigen: Welche Objekte und Werkzeuge müssten Sie verwenden?

Mentoring und Nachwuchsförderung

Ausbildungsprogramme sind wahrscheinlich die bekannteste Form des Wissenstransfers in einem Sektor. In gewisser Weise ähneln sie dem Job Shadowing. Dazu gehören eine experimentierfreudigere und eine weniger experimentierfreudige Person. Während erfahrene Mitarbeiter/innen im Bereich Job Shadowing normalerweise älter sind, ist dies bei Mentoring nicht der Fall. Mentoring hat auch nicht unbedingt etwas damit zu tun, einen Beruf zu erlernen. Es geht mehr darum, eine bestimmte Fähigkeit, Geschick, Wissen zu erlernen, das entweder berufsbezogen (mit einer Arbeitsmaschine) oder nicht direkt (mit einem Computer) verbunden sein kann.

Mentoring hat auch viel mit Generationsunterschieden zu tun, da es für die Generationen ein großartiges Werkzeug sein kann, sich gegenseitig die Punkte beizubringen, die sie einzigartig und für das Unternehmen besonders relevant machen.

http://www.rrhhdigital.com/secciones/salud-y-empresa/136064/La-necesidad-de-las-companias-de-tener-un-programa-de-mentores

https://chronus.com/how-to-use-mentoring-in-your-workplace