Zajetje talenta

Kako upravljanje talentov pomaga organizaciji, da je bolje opremljena za prihodnost

Organizacije in podjetja po vsem svetu vedno bolj delujejo pod stalno spreminjajočimi pogoji in naraščajočo nesigurnostjo. Razlogi za takšen razvoj so kompleksni in različni, toda nekaj jih na tem mestu lahko omenimo: višanje (globalne) tekmovalnosti, digitalna transformacija, družbene in okoljske spremembe. Podjetja morajo razviti kompetence, ki jim bodo v pomoč pri boljšem spoprijemanju s to dinamiko.

Zdi se vedno bolj pomembno, da se osredotočimo na krepitev človeškega faktorja organizacij, da jim pomagamo, da postanejo bolj agilni – da se hitreje odzivajo in predvidevajo. Zato postaja vedno bolj pomembno, da prepoznamo in zaposlimo prave ljudi, ki imajo prave veščine in kompetence in jih postavimo na prave ključne pozicije. Zgleda, kot da je zajetje in upravljanje talentov najsodobnejši pristop k temu.

Na začetku moramo razjasniti kot kaj je sploh razumljen termin talent. Talent v UZD ali delovnem kontekstu je lahko definiran kot posameznikov potencial, da znatno prispeva poslovnim rezultatom in uspehu – ta talent je lahko sestavljen iz različnih elementov, npr. naravno danih sposobnosti, določenega znanja, vedenj, kot tudi specifičnih veščin in kompetenc. 

Raziskave modernega upravljanja talentov razlikujejo med dvema pristopoma: konvencionalen management talentov se fokusira zgolj na visoko učinkovite zaposlene in poskuša spremeniti svoje poslovanje in HR procese tako, da te ključne talente pritegnejo, zaposlijo, razvijejo in obdržijo.

Bolj celosten pristop k managementu talentov pa upošteva, da je vsak zaposlen pomemben pri doseganju uspeha. Vsak ima talent in potencial, ki ga lahko podjetje na določeni točki uporabi. Ta pristop poskuša nasloviti vprašanja okoli tega, kako strukturirati izbor in razvoj zaposlenih ali pripravnikov (znotraj in zunaj organizacije) na takšen način, da bo najboljše ujemanje (best-fit) mogoče? Z drugimi besedami, da vsi zaposleni in pripravniki dobijo pozicijo ali vlogo, s katero se najbolje ujemajo – kjer je lahko njihov talent najbolje uporabljen (von Hehn 2016).

Oba pristopa zahtevata, da organizacija premisli o ključnih kompetencah in veščinah za tiste pozicije in naloge, ki jih definirajo kot ključne za uspeh in doseganje rezultatov podjetja. To kaže na dejstvo, da talent ni absoluten koncept, temveč zelo individualen in odvisen od konteksta. Pri planiranju uvedbe procesa management talentov, je ključno, da začnete z razvojem modela kompetenc, zato da jasno orišete, kakšne talente sploh iščete. Ta kompetenčni model bo pomagal tudi pri osredotočenosti vseh UZD aktivnosti (rekrutiranje zaposlenih, nagrajevanje, programih profesionalnega razvoja itd.).

 

Težnje managementa talentov vplivajo na 3 pomembna poslovna področja:

  1. Spremenijo in vplivajo na strategijo podjetja, toda po drugi strani je tudi sistem upravljanja talentov voden od poslovne strategije in ciljev. 
  2. Spremenijo kulturo in vloge, saj vplivajo na management in kadrovske prakse.  
  3. Na koncu sistem managementa talentov zahteva tudi, da se kadrovske prakse in aktivnosti spremenijo ali prilagodijo. 

Postopki managementa talentov so lahko uspešni le, če enakovredno naslovijo ta 3 področja – strategijo, kulturo in kadrovske prakse.

Enoti 20A in 20B poskušata premostiti most med teorijo managementa talentov in njeno prenosljivostjo na UZD prakse ter možno uporabo različnih orodij, ki vam pomagajo pri vodenju učinkovitega sistema nagrajevanja ali ustvarjanju vašega lastnega kompetenčnega modela. 

 

Viri

Cambridge Dictionary, 07.11.2019

https://dictionary.cambridge.org/de/worterbuch/englisch/talent

Svea von Hehn, 2016, Systematisches Talent Management, Schäffer-Pöschel Verlag Stuttgart