Vorteile des Wissenstransfers

Transfer von Werten

Es gibt immer einige Mitarbeiter/innen innerhalb des Unternehmens, die sich von der Masse abheben und über außergewöhnliche Kompetenzen verfügen, die genutzt, weiterentwickelt und in die Programme zur Führungskräfteentwicklung integriert werden sollten. Diese Menschen werden als „High Potentials“ bezeichnet, die zu großartigen Führungskräften werden können, wenn ihre Talente rechtzeitig erkannt werden.

Gut strukturierte Führungskräfteaufbauprogramme mit potenziellen Führungskandidat/innen sind für die Gesundheit und Zukunft jedes Unternehmens von entscheidender Bedeutung.

Diese Talente benötigen Unterstützung, Ausbildung und Mentoring beim Beschreiten von Lernpfaden, damit sie in verschiedenen Bereichen des Unternehmens eingesetzt werden und ihre Führungsqualitäten entwickeln können. Es wird sichergestellt, dass sie alles Erforderliche lernen, um sich in potenziellen neuen Rollen hervorzuheben.

Professionelle Ausbildungs- und Förderprogramme sind eine wirksame Strategie, die es Talenten ermöglicht, sich weiterzuentwickeln und sich geschätzt zu fühlen. Diese Programme integrieren und leiten an, was direkt zur Förderung der Führungsebenen eines Unternehmens beiträgt. Indem High Potentials mit Führungskräften, Leistungsträger/innen und auch untereinander im gesamten Unternehmen zusammengebracht werden, lernen sie schneller und sind früher in der Lage, Führungspositionen zu übernehmen. Dies führt zu einem verbesserten Engagement und höherer Produktivität, während interne Ressourcen genutzt werden, um die Kosten auf ein Minimum zu beschränken.

Erfahrungsaustausch

Es ist für jedes Unternehmen von wesentlicher Bedeutung seine Mitarbeiter/innen beim Erwerb der erforderlichen Kenntnisse, Fähigkeiten und Fachkenntnisse zu unterstützen und ihnen zu helfen. Nachwuchsförderung, Ausbildung und generationenübergreifendes Lernen sind ein effektiver Ansatz, um Wissen zu organisieren, zu entwickeln, zu erfassen und zu verbreiten. Diese Methoden unterstützen die Entwicklung individueller Kompetenzen sowie die Teamarbeit. Der Zeitaufwand für den Wissenstransfer wird durch direkten Zugang zu einer Reihe von Expert/innen und Kollegen/innen reduziert, mit denen das erforderliche Wissen und die erforderlichen Fähigkeiten in einer Umgebung geteilt werden können, die das schnelle Lernen fördert.

Weil das Lernen während dieser Sitzungen hauptsächlich non-formal oder informell ist, ermöglicht es einen direkten Wissenstransfer und ein schnelleres Verständnis und unterstützt auch die Entwicklung situativer Fähigkeiten. Es verkürzt den Lernprozess, steigert die Produktivität und hilft den Mitarbeiter/innen, sich besser an die Geschäftsstrategie anzupassen. Darüber hinaus können erfahrene Mitarbeiter/innen vor der Rente ihr Wissen an neue, jüngere Mitarbeiter/innen weitergeben, indem sie frühere Erfahrungen austauschen.

Aufbau einer Unternehmenskultur

Die Unternehmenskultur umfasst Werte und Verhaltensweisen, die "zum einzigartigen sozialen und psychologischen Umfeld einer Organisation beitragen". Laut Needle repräsentiert die Organisationskultur die kollektiven Werte, Überzeugungen und Prinzipien der Unternehmensmitglieder und ist ein Produkt von Faktoren wie Geschichte, Produkte, Markt, Technologie, Strategie, Art der Mitarbeiter/innen, Führungsstil und nationale Kultur. Kultur umfasst die Vision, Werte, Normen, Systeme, Symbole, Sprache, Annahmen, Umgebung, Ort, Überzeugungen und Gewohnheiten des Unternehmens.

Erfahrene Mitarbeiter/innen spielen eine Schlüsselrolle beim Aufbau und der Stärkung der Unternehmenskultur. Die Jahre, die sie im Unternehmen verbracht haben, ihre Erfahrungen und aufgebauten internen Verbindungen haben die Unternehmenskultur geprägt und normiert. Dies alles ist Teil des Alltags im Unternehmen, d.h. wie es funktioniert, wie interne Kommunikationskanäle genutzt und wie Arbeitsbeziehungen aufgebaut werden. Um die Unternehmenskultur zu entwickeln, sollten alle Unternehmensmitarbeiter/innen am Prozess teilnehmen, indem sie ihre Erfahrungen mit anderen teilen.

 

Strategien für Wissenstransfer

Job shadowing

Job Shadowing ist eine Strategie, bei der weniger erfahrene Arbeitnehmer/innen mit erfahreneren zusammengebracht werden, um ihr Lernen durch das Wissen der erfahrenen Teilnehmer/innen zu erleichtern (Rothwell, William J. 2004). http://www.greenchameleon.com/uploads/12_Strategies_for_Succession_Management.pdf

Job Shadowing ist besonders wichtig bei Arbeitsplätzen oder Kenntnissen, die eher visuelles Lernen anstelle von sprachorientiertem Erklären erfordern. Durch Job Shadowing ist es möglich, die tatsächliche Arbeit zu sehen und zu erleben.

Das Erstellen eines Job-Shadowing-Programms kann äußerst kompliziert sein, da viele Punkte zu berücksichtigen sind. Der erste besteht darin, sicherzustellen, dass beide Seiten die Gründe und Absichten hinter der Strategie verstehen. Wenn sie nicht richtig erklärt wird, denken erfahrene Arbeitnehmer/innen möglicherweise, dass sie aus ihrer beruflichen Position geworfen werden und sie sind nicht bereit, den weniger erfahrenen Arbeitnehmer/innen zu helfen.

Praxisbezogene Gemeinschaften

Eine praxisbezogene Gemeinschaft, ein Arbeitskreis, wird von Personen (in diesem Fall Mitarbeiter/innen des Unternehmens) gebildet, die über vergleichbare Kenntnisse verfügen oder eine ähnliche Arbeit verrichten. Sie sind eine Art Netzwerk, in dem sie ihre Erfahrungen und ihr Wissen mit den anderen dieser Gemeinschaft teilen und daraus lernen, dadurch entsteht eine neue Form des Wissensaustauschs.

Praxisbezogene Gemeinschaften sind sehr interessant, da sie es Expert/innen desselben Fachgebiets ermöglichen, sich über konkrete Fragen im Zusammenhang mit ihrer Arbeit zu informieren und vermeiden dadurch, dass dieselben Dinge erneut gelernt werden. Darüber hinaus wirken sie sich nachweislich positiv auf die Unternehmensleistung aus, da sie die Entwicklung neuer Strategien und die Lösung von Herausforderungen fördern (Wenger, Ettiene C.; Snyder, William M. CommModulies of Practice: The Organizational Frontier,2000 - https://hbr.org/2000/01/commModulies-of-practice-the-organizational-frontier).

Ein weiterer interessanter Punkt von praxisbezogenen Lerngemeinschaften ist, dass die Mitglieder freiwillig dabei sind und selbst wählen. Die Gruppen haben keine feste Lebensdauer. Die Teilnehmer/innen entscheiden, wie lange die Gruppe bestehen bleiben soll.

Die Bildung dieser Gemeinschaften obliegt normalerweise deren Mitgliedern. Das Unternehmen kann jedoch diese Art von Verhalten fördern, indem es ihnen leicht Treffen ermöglicht, z. B. durch Online-Chatrooms oder Büroräume.

https://elearningindustry.com/top-10-tips-create-corporate-learning-community-of-practice

Übung 2: Praxisbezogene Lerngemeinschaft

Förderung einer praxisbezogenen Lerngemeinschaft

In der folgenden Übung müssen Sie verschiedene Schritte ausführen, um die Schaffung einer praxisbezogenen Lerngemeinschaft im Unternehmen, in dem Sie arbeiten, zu fördern. Um das zu tun, erwägen Sie bitte eine konkrete Gruppe von Arbeitnehmer/innen, von denen Sie glauben, dass sie (für Sie und das Unternehmen) in eine Praxisgemeinschaft passen (Pappas 2014).

  1. Bestimmen Sie die Ziele, die die Gruppe erreichen möchte
  2. Legen Sie fest, wie Sie kommunizieren oder welche Infrastrukturen Sie nutzen können
  3. Seien Sie sich über das vorhandene Wissen eines jeden Mitgliedes bewusst
  4. Stellen Sie sicher, dass sich alle Mitglieder kennen. Führen Sie gegebenenfalls ein Einführungsgespräch durch
  5. Stellen Sie sicher, dass ein guter Moderator/eine gute Moderatorin Teil des Meetings ist
  6. Stellen Sie sicher, dass die Besprechungen regelmäßig stattfinden: Legen Sie eine Zeit fest
  7. Bieten Sie Lösungen an, damit die Teilnehmer/innen in Kontakt bleiben können
  8. Stellen Sie sicher, dass sie Zugriff auf alles haben, was sie benötigen: Welche Objekte und Werkzeuge müssten Sie verwenden?

Mentoring und Nachwuchsförderung

Ausbildungsprogramme sind wahrscheinlich die bekannteste Form des Wissenstransfers in einem Sektor. In gewisser Weise ähneln sie dem Job Shadowing. Dazu gehören eine experimentierfreudigere und eine weniger experimentierfreudige Person. Während erfahrene Mitarbeiter/innen im Bereich Job Shadowing normalerweise älter sind, ist dies bei Mentoring nicht der Fall. Mentoring hat auch nicht unbedingt etwas damit zu tun, einen Beruf zu erlernen. Es geht mehr darum, eine bestimmte Fähigkeit, Geschick, Wissen zu erlernen, das entweder berufsbezogen (mit einer Arbeitsmaschine) oder nicht direkt (mit einem Computer) verbunden sein kann.

Mentoring hat auch viel mit Generationsunterschieden zu tun, da es für die Generationen ein großartiges Werkzeug sein kann, sich gegenseitig die Punkte beizubringen, die sie einzigartig und für das Unternehmen besonders relevant machen.

http://www.rrhhdigital.com/secciones/salud-y-empresa/136064/La-necesidad-de-las-companias-de-tener-un-programa-de-mentores

https://chronus.com/how-to-use-mentoring-in-your-workplace

Benefiċċji tat-Transferiment tal-Għarfien

Trasferiment ta’ valuri

Dejjem hemm xi impjegati fi ħdan l-organizzazzjoni, li “joħorġu mill-folla” u għandhom kompetenzi straordinarji li għandhom jiġu utilizzati, żviluppati aktar u integrati fil-programmi ta’ żvilupp tat-tmexxija. Dawn in-nies jissejħu “potenzjal għoli”, li jistgħu jsiru mexxejja kbar, jekk it-talenti tagħhom jiġu rikonoxxuti fil-ħin.

Programmi ta’ Żvilipp ta’ Ħiliet ta’ Tmexxija strutturati sew , li jkollhom kandidati potenzjali għal mexxej huma kruċjali għas-saħħa u l-futur ta’ kull organizzazzjoni.

Dawn it-talenti jeħtieġu appoġġ, mentoring, tagħlim sabiex jipprovdu mogħdijiet ta’ tagħlim u jesponuhom għal oqsma differenti tan-negozju, jiżviluppaw il-ħiliet ta’ tmexxija tagħhom, u jiżguraw li qed jitgħallmu dak li għandhom bżonn biex jeċċellaw fi rwoli ġodda prospettivi.

Programmi ta’ mentoring u tutoring professjonali huma strateġija effettiva biex jippermettu t-talenti jiżviluppaw aktar, iġegħluhom iħossuhom siewja, jagħtuhom attenzjoni personali u gwida, li twassal biex trawwem il-katina ta’ tmexxija ta’ organizzazzjoni. Billi jgħaqqdu potenzjali għoljin mal-mexxejja, l-aqwa artisti, u lil xulxin madwar il-kumpanija, potenzjali għoljin jitgħallmu aktar malajr u huma lesti li jieħdu pożizzjonijiet ta’ tmexxija qabel. Dan jirriżulta f’impenn imtejjeb u ħin aktar mgħaġġel għall-produttività, filwaqt li jinqdew ir-riżorsi interni, biex l-ispejjeż jinżammu minimi.

Qsim ta’ esperjenzi

L-appoġġ u l-għajnuna lill-impjegati biex jiksbu l-għarfien, il-ħiliet u l-kompetenza meħtieġa huma essenzjali għal kwalunkwe organizzazzjoni. Tutoring, mentoring u tagħlim interġenerazzjonali huwa approċċ effettiv biex torganizza, tiżviluppa, taqbad u xxerred l-għarfien. Dawn il-metodi jappoġġjaw l-iżvilupp ta’ kompetenzi individwali kif ukoll xogħol f’tim. Tnaqqas ukoll il-ħin meħtieġ għat-trasferiment tal-għarfien billi tipprovdi aċċess dirett għal firxa ta’ esperti u sħabhom li jistgħu jaqsmu l-għarfien u l-ħiliet meħtieġa f’ambjent li jippromwovi tagħlim mgħaġġel.

Peress li matul dawn is-sessjonijiet, it-tagħlim huwa prinċipalment informali jew mhux formali , jippermetti trasferiment ta’ għarfien dirett u fehim aktar mgħaġġel u jappoġġja wkoll l-iżvilupp tal-ħiliet tas-sitwazzjoni. Dan jqassar il-proċess tat-tagħlim, itejjeb il-produttività, u jgħin lill-impjegati jadottaw aħjar l-istrateġija kummerċjali. Barra minn hekk, jippermetti wkoll lill-anzjani biex qabel l-irtirar jgħaddu l-għarfien lil impjegati ġodda u iżgħar billi jaqsmu esperjenzi preċedenti.

Nibnu kultura korporattiva

Il-kultura korporattiva tinkludi valuri u mġieba li “jikkontribwixxu għall-ambjent soċjali u psikoloġiku uniku ta’ organizzazzjoni”. Skont Needle, il-kultura organizzattiva tirrappreżenta l-valuri kollettivi, it-twemmin u l-prinċipji tal-membri organizzattivi u hija prodott ta’ fatturi bħall-istorja, prodott, suq, teknoloġija, strateġija, tip ta’ impjegati, stil ta’ tmexxija, u kultura nazzjonali; il-kultura tinkludi l-viżjoni, il-valuri, in-normi, is-sistemi, is-simboli, il-lingwa, l-assunzjonijiet, l-ambjent, il-lok, it-twemmin u d-drawwiet tal-organizzazzjoni.

L-anzjani għandhom rwol ewlieni fil-bini u t-tisħiħ tal-kultura korporattiva. Is-snin mgħoddija mal-kumpanija, l-esperjenzi u l-konnessjonijiet interni ffurmaw il-kultura korporattiva tal-kumpanija. Dawn huma kollha parti mill-ħajja ta’ kuljum tal-kumpanija, kif topera, kif jintużaw il-kanali ta’ komunikazzjoni interni u kif jiġu stabbiliti r-relazzjonijiet tax-xogħol. Sabiex tiġi żviluppata kultura korporattiva, l-impjegati korporattivi kollha għandhom jieħdu sehem fil-proċess billi jaqsmu l-esperjenzi tagħhom ma’ oħrajn.

 

Strateġiji għat-trasferiment tal-Għarfien

Job shadowing

Job Shadowing hija strateġija li fiha ħaddiema inqas esperjenzati huma mqabbla ma’ dawk aktar esperjenzati, sabiex jiffaċilitaw it-tagħlim tagħhom permezz tal-għarfien tal-parteċipant b’esperjenza (Rothwell, William J. 2004).
http://www.greenchameleon.com/uploads/12_Strategies_for_Succession_Management.pdf

Dan huwa importanti b’mod speċjali f’impjiegi jew għarfien li jeħtieġu tagħlim aktar viżiv aktar milli spjegazzjoni li tgħid; permezz ta’ shadowing tax-xogħol, huwa possibbli li tara u tesperjenza x-xogħol attwali.

Il-ħolqien ta’ programm ta’ shadowing tax-xogħol jista’ jkun ikkumplikat ħafna, peress li hemm bosta punti li għandhom jiġu kkunsidrati. L-ewwel waħda hija li jiġi żgurat li ż-żewġ partijiet jifhmu r-raġunijiet u l-intenzjonijiet wara din l-istrateġija; jekk ma jiġix spjegat kif suppost, ħaddiema b’esperjenza jistgħu jaħsbu li huwa mod kif jitkeċċew mill-pożizzjoni tax-xogħol tagħhom u ma jkunux lesti li jgħinu lill-ħaddiem b’inqas esperjenza.

 Komunitajiet ta’ Prattika

Komunitajiet ta’ prattika huma ffurmati minn nies (f’dan il-każ, impjegati tal-organizzazzjoni) li għandhom għarfien simili jew li għandhom xogħol simili; huma tip ta’ network li fih jaqsmu u jitgħallmu mill-esperjenza u l-għarfien tal-bqija tal-komunità, u joħolqu forma ġdida ta’ qsim tal-għarfien.

Komunitajiet ta’ prattika huma interessanti ħafna billi jippermettu lill-esperti tal-istess qasam jitgħallmu dwar kwistjonijiet konkreti relatati ma’ xogħolhom, u jevitaw li jerġgħu jitgħallmu l-istess affarijiet. Barra minn hekk, huma ppruvati li huma pożittivi għall-prestazzjoni tal-kumpanija peress li jinkoraġġixxu l-ħolqien ta’ strateġiji ġodda u s-soluzzjoni ta’ sfidi (Wenger, Ettiene C .; Snyder, W i lliam M. Communities of Practice: The Organizational Frontier, 2000 – https : //hbr.org/2000/01/communities-of-practice-the-organizational-frontier).

Punt ieħor interessanti ta’ komunitajiet ta’ prattika huwa li l-membri huma volontarjament involuti, u jagħżlu lilhom infushom. Dawn il-gruppi m’għandhomx żmien fiss, il-parteċipanti jiddeċiedu kemm għandhom iżommu l-grupp.

Li tifforma dawn il-komunitajiet hija ġeneralment l-għażla tal-membri, iżda l-kumpanija tista’ tippromwovi dak it-tip ta’ mġieba billi tiffaċilita modi biex tiltaqa’, bħal chatrooms online jew kmamar fl-uffiċċju.

 

Attività 2: Komunità ta’ Prattika

Ippromwovi komunità ta’ prattika

Fl-eżerċizzju li ġej, ikollok issegwi passi differenti sabiex tippromwovi l-ħolqien ta’ komunità ta’ prattika fil-kumpanija li taħdem fiha. Sabiex tagħmel dan, jekk jogħġbok ikkunsidra grupp konkret ta’ ħaddiema li temmen li jkun pożittiv (għalihom u għall-kumpanija) li jkollhom f’komunità ta’ prattika (Pappas 2014).

  1. Iddetermina l-għanijiet li l-komunità trid tikseb
  2. Stabbilixxi kif se jikkomunikaw, jew l-infrastrutturi li jkunu jistgħu jużaw
  3. Kun konxju mill-għarfien li għandu kull utent
  4. Kun żgur li l-membri kollha jafu lil xulxin; jekk meħtieġ, għamel laqgħa introduttorja
  5. Kun żgur li moderatur tajjeb huwa parti mil-laqgħa
  6. Kun żgur li l-laqgħat huma regolari: issettja l-ħin
  7. Offri soluzzjonijiet għall-parteċipanti biex ikunu f’kuntatt
  8. Żgura li għandhom aċċess għal kull ħaġa li għandhom bżonn: liema oġġetti u għodda jkollhom jużaw?

Mentoring u tutoring

Programmi ta’ mentoring huma probabbilment l-iktar forma wiesgħa magħrufa ta’ trasferiment ta’ għarfien fi kwalunkwe settur. B’xi modi, huma simili għal job shadowing; jinkludu persuna aktar esperimentata u waħda inqas esperimentata. Madankollu, filwaqt li ħaddiema b’esperjenza fl-għoti ta’ xogħol huma normalment ikbar fl-età, fil-mentoring dak mhux meħtieġ. Ukoll, il-mentoring mhux bilfors ikollu x’jaqsam mat-tagħlim kif twettaq xogħol speċifiku; huwa aktar dwar it-tagħlim ta’ ċertu ħila, għarfien … li jista’ jkun jew relatat max-xogħol (użu ta’ magna li taħdem) jew mhux direttament relatat (użu ta’ kompjuter).

Il-mentoring għandu ħafna x’jaqsam ukoll mad-differenzi ġenerazzjonali, peress li jista’  jsir għodda kbira għal ġenerazzjonijiet biex jgħallmu lil xulxin il-punti li jagħmluhom uniċi u speċjalment rilevanti għall-kumpanija.

http://www.rrhhdigital.com/secciones/salud-y-empresa/136064/La-necesidad-de-las-companias-de-tener-un-programa-de-mentores

https://chronus.com/how-to-use-mentoring-in-your-workplace

Prednosti prenosa znanja

Prenos vrednot

Znotraj organizacije je vedno nekaj zaposlenih, ki izstopajo iz povprečja in imajo odlične kompetence, ki bi jih bilo treba izkoristiti, naprej razviti in prenesti v programe razvoja vodenja. Tem ljudem rečemo “visoko potencialni”, postanejo lahko dobri vodje, če je njihov talent pravočasno prepoznan.

Dobro strukturirani programi razvoja vodenja in imetje potencialnih vodstvenih kandidatov, je ključno za zdravje in prihodnost vsake organizacije.

Ti talenti potrebujejo podporo, mentoriranje, tutorstvo, zato, da se jim začrtajo učne poti in da se jih izpostavi različnim področjem posla. Tako se razvijajo njihove vodstvene veščine in se zagotovi, da se učijo tisto, kar potrebujejo znati, da bodo izkazali v bodočih novih vlogah.

Profesionalni programi mentoriranja in tutorstva so učinkovita strategija, ki talentom omogoča nadaljnji razvoj, ki jim daje individualno pozornost in usmerjanje, kar vodi do gojenja organizacijske vodstvene verige. S povezovanjem visokih potencialov z vodji, najboljšimi zaposlenimi in z drugimi visokimi potenciali znotraj podjetja, se ti hitreje učijo in prej pripravljeni prevzeti vodstvene vloge. To rezultira v izboljšani vključenosti in produktivnosti, kar skupaj z uporabo internih virov obdrži stroške na minimumu.

 

Deljenje izkušenj

Podpiranje in pomoč zaposlenim pri pridobivanju potrebnega znanja, veščin in strokovnosti, je ključno za vsako organizacijo. Tutorstvo, mentoriranje in medgeneracijsko učenje so učinkoviti pristopi k organizaciji, razvoju, zajetju in razširjanju znanja. Te metode podpirajo razvoj individualnih kompetenc, kot tudi kompetenc timskega dela. Prav tako zmanjša čas, ki je potreben za prenos znanja, s tem da priskrbi direkten dostop do vrste strokovnjakov in sovrstnikov, ki lahko delijo zahtevano znanje in veščine, v okolju, ki spodbuja hitro učenje.

Ker je večina teh srečanj večinoma neformalnih, omogoča direkten prenos znanja in hitrejše razumevanje ter podpira razvoj situacijskih veščin. Skrajša proces učenja, zviša produktivnost in pomaga zaposlenim, da se bolje prilagodijo strategiji poslovanja. Prav tako omogoča starejšim zaposlenim, ki so blizu upokojitve, da predajo znanje novim, mlajšim zaposlenim, s tem da z njimi delijo svoje izkušnje.

 

Grajenje organizacijske kulture

Organizacijska kultura zaobjema vrednote in vedenja, ki “doprinašajo k edinstvenemu socialnemu in psihološkemu okolju organizacije”. Kot pravi Needle, organizacijska kultura predstavlja kolektivne vrednote, prepričanja in načela članov organizacije in je produkt faktorjev, kot so zgodovina, produkt, trg, tehnologija, strategija, tip zaposlenih, stil vodenja in nacionalna kultura; kultura vključuje vizijo organizacije, njene vrednote, norme, sisteme, simbolje, jezik, predvidevanja, okolje, lokacijo, prepričanja in navade.

Senioriji imajo ključno vlogo v grajenju in krepitvi organizacijske kulture. Leta, ki so jih preživeli s podjetjem, izkušnje in notranje zveze so formirale in normirale organizacijsko kulturo podjetja. To so vse del vsakdanjega življenja podjetja, tega kako deluje, kako so izkoriščeni interni kanali komunikacije in kako se vzpostavljajo odnosi na delu. Za to, da se organizacijska kultura naprej razvije, bi morali vsi zaposleni imeti besedo pri procesu, tako da z drugimi delijo svoje izkušnje.

 

Strategije prenosa znanja

Opazovanje dela

Opazovanje dela je strategija, pri kateri so manj izkušeni zaposleni dani v par skupaj z bolj izkušenim, zato da se olajša njihovo učenje skozi znanje izkušenejšega v tej dvojici (Rothwell, William J. 2004). http://www.greenchameleon.com/uploads/12_Strategies_for_Succession_Management.pdf

Opazovanje dela je še posebej pomembno pri delovnih mestih ali znanjih, ki potrebujejo bolj vizualno učenje in ne toliko besednega razlaganja. Skozi opazovanje dela, je mogoče videti in izkusiti dejansko delo.

Ustvarjanje programov opazovanja dela je lahko zelo komplicirano, saj je treba v ozir vzeti več stvari. Prva je ta, da oba v paru razumeta razloge in namen v ozadju te strategije; če ni pravilno razložena, potem lahko izkušenejši zaposleni misli, da je to način, kako se ga bo izrinilo iz njegove delovne pozicije in zato ne bo pripravljen pomagati manj izkušenemu.

 

Skupnosti (enake) prakse

Skupnosti prakse so oblikovane s strani ljudi (v tem primeru zaposlenih v organizaciji), ki imajo podobno znanje ali podobno delo; to je tip mreže, v kateri delijo znanje in se učijo iz izkušenj in znanj drugih v tej skupnosti. Tako ustvarjajo nov način deljenja znanja.

Skupnosti prakse so zelo zanimive, saj dopuščajo strokovnjakom iz istega področja, da se učijo o konkretnih problemih, povezanih z njihovim delom ter da se izognejo ponovnemu učenju istih stvari. Prav tako imajo dokazano pozitiven učinek na dosežke podjetja, saj spodbujajo kreiranje novih strategij in novih rešitev za izzive (Wenger, Ettiene C.; Snyder, William M. Communities of Practice: The Organizational Frontier,2000 - https://hbr.org/2000/01/communities-of-practice-the-organizational-frontier).

Dodaten zanimiv aspekt je ta, da so v te skupnosti vključeni prostovoljno in da se sami izbirajo. Te skupine nimajo fiksnega roka trajanja, vključeni se odločijo, kako dolgo bodo obdržali skupino.

Oblikovanje teh skupin je navadno odločitev samih članov, toda podjetje lahko to spodbuja tako, da jim lajša načine združevanja, npr. spletne klepetalnice ali posebne pisarne.

 

https://elearningindustry.com/top-10-tips-create-corporate-learning-community-of-practice

Aktivnost 2: Skupnosti (enake) prakse

Promoviranje skupnosti enake prakse

V naslednji vaji boste morali slediti različnim korakom, zato da boste promovirali vzpostavitev skupnosti enake prakse v podjetju, v katerem delate. Prosim, zamislite si konkretno skupino zaposlenih, za katere menite, da bi bilo pozitivno (tako zanje same, kot tudi za podjetje), da jih imate v skupnosti enake prakse. (Pappas 2014).

  1. Določite cilje, ki jih skupnost želi doseči
  2. Določite kako bodo komunicirali ali katero infrastrukturo bodo lahko uporabljali
  3. Zavedajte se znanja, ki ga vsak član poseduje
  4. Zagotovite, da se vsi člani med seboj poznajo, če je potrebno, izvedite spoznavni sestanek
  5. Zagotovite, da sestanek vodi dober moderator
  6. Zagotovite, da so sestanki redni: določite uro
  7. Ponudite rešitve, kako so člani lahko v stiku
  8. Zagotovite, da imajo dostop do vsega, kar potrebujejo: katere predmete in orodja bi potrebovali?

Mentoriranje in tutorstvo

Programi mentoriranja so verjetno najbolj znana oblika prenosa znanja v katerem koli sektorju. Na način so podobni opazovanju dela; vključujejo eno bolj in eno manj izkušeno osebo. Če so pri opazovanju dela izkušenejši ponavadi tudi starejši zaposleni, pa pri mentoriranju to ni nujno. Mentoriranje tudi ni nujno povezano z učenjem tega, kako opravljati specifično delo. Bolj se gre za učenje določene veščine, sposobnosti, znanja..., ki je lahko povezano z delom (npr. uporaba delovnega stroja) ali pa ni direktno povezano z delom (uporaba računalnika).

Mentoriranje ima tudi veliko za opraviti z generacijskimi razlikami, saj je lahko odlično orodje za generacije, da učijo druga drugo o lastnostih, ki jih delajo unikatne in še posebej relevantne za podjetje.

 

http://www.rrhhdigital.com/secciones/salud-y-empresa/136064/La-necesidad-de-las-companias-de-tener-un-programa-de-mentores

https://chronus.com/how-to-use-mentoring-in-your-workplace

Beneficios de la Transferencia del Conocimiento

Transferencia de valores

Siempre hay algunos empleados dentro de la organización, que "sobresalen de la multitud" y poseen competencias extraordinarias que deben utilizarse, desarrollarse e integrarse en los programas de desarrollo de liderazgo. Estas personas se llaman "alto potencial", y pueden convertirse en grandes líderes, si su talento se reconoce a tiempo.

Los programas bien estructurados de creación de liderazgo, que tienen candidatos/as potenciales para el liderazgo, son cruciales para el futuro de cada organización.

Estos talentos necesitan apoyo, tutorización y mentoring para proporcionarles caminos de aprendizaje y exponerlos a las diferentes áreas del negocio, desarrollar sus habilidades de liderazgo y garantizar que estén aprendiendo lo que necesitan para sobresalir en posibles nuevos roles.

Los programas de tutorización y mentoring profesional son una estrategia efectiva para permitir que los talentos se desarrollen más, los hacen sentir valiosos, les brindan atención personal y orientación, lo que lleva a nutrir la cadena de liderazgo de una organización. Al conectar los altos potenciales con los líderes, los mejores empleados y entre sí en toda la compañía, los potenciales de alto nivel aprenden más rápido y están listos para asumir posiciones de liderazgo más pronto. Esto se traduce en un mejor compromiso y un tiempo más rápido para la productividad, al tiempo que aprovecha los recursos internos, para mantener los costos al mínimo.

Compartir experiencias

Apoyar y ayudar a los empleados a obtener el conocimiento, las habilidades y la experiencia necesarios es esencial para cualquier organización. La tutorización, el mentoring y el aprendizaje intergeneracional son enfoques eficaces para organizar, desarrollar, capturar y diseminar el conocimiento. Estos métodos apoyan el desarrollo de las competencias individuales, así como el trabajo en equipo. También reducen el tiempo requerido para la transferencia de conocimiento al proporcionar acceso directo a una gama de expertos y compañeros que pueden compartir los conocimientos y habilidades necesarios en un entorno que promueve el aprendizaje rápido.

Dado que, durante estas sesiones, el aprendizaje es principalmente informal o no formal, permite la transferencia directa de conocimientos y una comprensión más rápida y también es compatible con el desarrollo de habilidades situacionales. Acorta el proceso de aprendizaje, mejora la productividad y ayuda a los empleados a adoptar mejor la estrategia comercial. Además, también permite a las personas mayores antes de la jubilación transmitir el conocimiento a empleados nuevos y más jóvenes al compartir experiencias anteriores.

Construir cultura corporativa

La cultura corporativa abarca valores y comportamientos que "contribuyen al entorno social y psicológico único de una organización". Según Needle, la cultura organizacional representa los valores, creencias y principios colectivos de los miembros de la organización y es producto de factores tales como historia, producto, mercado, tecnología, estrategia, tipo de empleados, estilo de gestión y cultura nacional. La cultura incluye la visión, los valores, las normas, los sistemas, los símbolos, el lenguaje, las suposiciones, el entorno, la ubicación, las creencias y los hábitos de la organización.

Las personas con experiencia juegan un papel clave en la construcción y el fortalecimiento de la cultura corporativa. Los años que han pasado con la empresa, las experiencias y las conexiones internas formaron y dieron norma a la cultura corporativa de la empresa. Todo esto forma parte de la vida cotidiana de la empresa, cómo funciona, cómo se utilizan los canales de comunicación interna y cómo se establecen las relaciones laborales. Para desarrollar la cultura corporativa, todos los empleados corporativos deben participar en el proceso compartiendo sus experiencias con los demás.

 

Estrategias para la Transferencia del Conocimiento

Observación en el Trabajo (Job shadowing)

La observación en el trabajo (Job Shadowing) es una estrategia en la que los trabajadores/as menos experimentados se combinan con los más experimentados, para facilitar su aprendizaje a través del conocimiento del participante experimentado. (Rothwell, William J. 2004). http://www.greenchameleon.com/uploads/12_Strategies_for_Succession_Management.pdf

La observación en el trabajo es especialmente importante en trabajos o conocimientos que requieren un aprendizaje más visual en lugar de una explicación reveladora; A través de la observación del trabajo, es posible ver y experimentar el trabajo real.

Crear un programa de observación puede ser extremadamente complicado, ya que hay muchos puntos a tener en cuenta. La primera es asegurar que ambas partes entiendan las razones e intenciones detrás de esta estrategia. Si no se explica adecuadamente, los trabajadores/as experimentados pueden pensar que es una forma de expulsarlos de su puesto de trabajo y no estarán dispuestos a ayudar al trabajador menos experimentado.

Comunidades de Práctica

Las comunidades de práctica se forman por personas (en este caso, empleados de la organización) que tienen conocimientos similares o un trabajo parecido; son un tipo de red en la que se comparte y aprender de la experiencia y conocimientos del resto de la comunidad, creando una nueva forma de intercambio de conocimientos.

Las comunidades de práctica son muy interesantes porque permiten a expertos de un mismo cambio aprender sobre temas concretos relacionados con su trabajo, evitando tener que volver a aprender los mismos temas. Además, está probado que es positivo para la actuación de la empresa ya que promueve la creación de nuevas estrategias y la solución de retos (Wenger, Ettiene C.; Snyder, William M. Communities of Practice: The Organizational Frontier,2000 - https://hbr.org/2000/01/communities-of-practice-the-organizational-frontier).

Otro punto interesante de las comunidades de práctica es que los miembros son voluntarios, y se seleccionan a sí mismos. Estos grupos no tienen una duración fija, los participantes deciden cuánto tiempo mantenerse en el grupo.

Formar estas comunidades normalmente es una elección de los miembros, pero la empresa puede promover ese tipo de comportamiento facilitando lugares de encuentro, como chats online o espacios en la oficina.

https://elearningindustry.com/top-10-tips-create-corporate-learning-community-of-practice

Actividad 2: Comunidades de Práctica

Promover una Comunidad de Práctica

En el siguiente ejercicio, tendrás que seguir los pasos para promover la creación de una comunidad de práctica en la empresa en la que trabajas. Para hacerlo, por favor considera un grupo concreto de trabajadores/as para los que crees que una comunidad de práctica podría ser algo positivo (para ellos y para la empresa) (Pappas 2014).

  1. Determina los objetivos que la comunidad quiere conseguir
  2. Establece cómo se comunicarán o las infraestructuras que usarán
  3. Ten en cuenta el conocimiento que cada uno tiene
  4. Asegúrate de que todos los miembros se conocen; si es necesario, haz una reunión introductoria
  5. Asegura que un buen moderador forma parte de la reunión
  6. Asegúrate de que las reuniones son regulares: establece un calendario
  7. Ofrece soluciones para que los participantes mantengan contacto
  8. Asegura que tienen acceso a cualquier cosa que necesiten: ¿qué objetos y herramientas les harías usar?

Mentoring y tutorización

Los programas de mentoring son probablemente la forma de transferencia de conocimiento más conocida en cualquier sector. En algunas cosas son parecidos a la observación de profesionales; incluyen a una persona más experimentada y a otra que lo es menos. Sin embargo, mientras los trabajadores/as experimentados en la observación de profesionales suelen ser los de mayor edad, en mentoring no es necesario. Además, tampoco tiene que ver con cómo llevar a cabo un trabajo concreto; trata más bien de aprender una habilidad, conocimiento... que puede estar relacionado con el trabajo o no (usar una máquina de la empresa o el ordenador).

El mentoring tiene también mucho que ver con las diferencias generacionales, ya que puede convertirse en una gran herramienta para que las generaciones se enseñen unas a otras cosas que las hacen únicas y especialmente relevantes para la empresa.

http://www.rrhhdigital.com/secciones/salud-y-empresa/136064/La-necesidad-de-las-companias-de-tener-un-programa-de-mentores

https://chronus.com/how-to-use-mentoring-in-your-workplace

Benefits of Knowledge Transfer

Transfer of values

There are always some employees within the organization, who “stick out of the crowd” and possess extraordinary competencies that should be utilized, further developed and integrated into the leadership development programs. These people are called “high potentials”, who can become great leaders, if their talents are recognized in time.

Well structured Leadership Building Programs, having potential leader candidates is crucial to the health and future of every organization.

These talents need support, mentoring, tutoring in order to provide learning paths and exposing them to different areas of the business, developing their leadership skills, and ensuring they’re learning what they need to excel in prospective new roles.

Professional mentoring and tutoring programs are an effective strategy to allow talents to further develop, make them feel valuable, give them personal attention and guidance, which leads to nurturing an organization’s leadership chain. By connecting high potentials with leaders, top performers, and each other across the company, high potentials learn faster and are ready to take on leadership positions sooner. This results in improved engagement and a faster time to productivity, while leveraging internal resources, to keep costs to a minimum..

Sharing experiences

Supporting and helping employees obtain necessary knowledge, skills, and expertise is essential for any organization. Tutoring, mentoring and intergenerational learning is an effective approach to organize, develop, capture, and disseminate knowledge. These methods support the development of individual competencies as well as teamwork.  It also reduces the time required for knowledge transfer by providing direct access to a range of experts and peers who can share the required knowledge and skills in an environment that promotes rapid learning.

Since during these sessions, the learning is mainly informal or non formal, it allows direct knowledge transfer and quicker understanding and also supports situational skill development.  It shortens the learning process, enhances productivity, and helps employees adopt better to business strategy. In addition, it also allows seniors before retirement to pass on knowledge to new, younger employees by sharing previous experiences.

Building corporate culture

Corporate culture encompasses values and behaviors that "contribute to the unique social and psychological environment of an organization". According to Needle, organizational culture represents the collective values, beliefs and principles of organizational members and is a product of such factors as history, product, market, technology, strategy, type of employees, management style, and national culture; culture includes the organization's vision, values, norms, systems, symbols, language, assumptions, environment, location, beliefs, and habits.

Seniors play a key role in building and strengthening corporate culture. The years spent with the company, the experiences and internal connections formed and normed the company’s corporate culture. These are all a part of the everyday life of the company, how it operates, how internal communication channels are utilized and how working relationships are set up. In order to develop corporate culture, all corporate employees should take part in the process by sharing their experiences with others.

 

Strategies for Knowledge transference

Job shadowing

Job Shadowing is a strategy in which less experienced workers are paired with more experienced ones, in order to facilitate their learning through the knowledge of the experienced participant (Rothwell, William J. 2004). http://www.greenchameleon.com/uploads/12_Strategies_for_Succession_Management.pdf

Job shadowing is especially important in jobs or knowledge that require a more visual learning rather than a telling explaining; through job shadowing, it is possible to see and experience the actual working.

Creating a job shadowing program can be extremely complicated, since there are many points to take into account. The first one is to ensure that both parts understand the reasons and intentions behind this strategy; if it is not properly explained, experienced workers may think it is a way of kicking them out of their job position and they will not be willing to help the less experienced worker.

 Communities of Practice

Communities of practice are formed by people (in this case, employees of the organisation) who have similar knowledge or have similar work; they are a type of network in which they share and learn from the experience and knowledge of the rest of the community, creating a new form of knowledge sharing.

Communities of practice are very interesting as they allow experts of the same field learn about concrete issues related to their job, avoiding a re-learning of the same things. Additionally, they are proven to be positive for the company’s performance since they encourage the creation of new strategies and the solution of challenges (Wenger, Ettiene C.; Snyder, WIlliam M. Communities of Practice: The Organizational Frontier,2000 - https://hbr.org/2000/01/communities-of-practice-the-organizational-frontier).

Another interesting point of communities of practice is that members are voluntarily in, and they select themselves. These groups do not have a fixed duration, participants decide how long to maintain the group.

Forming these communities is usually the members’ choice, but the company can promote that type of behaviour by facilitating ways to meet, such as online chatrooms or rooms in the office.

https://elearningindustry.com/top-10-tips-create-corporate-learning-community-of-practice

Activity 2: Community of Practice

Promote a community of practice

In the following exercise, you will have to follow different steps in order to promote the creation of a community of practice in the company you work at. In order to do so, please consider a concrete group of workers you believe would be positive (for them and for the company) to have in a community of practice (Pappas 2014).

  1. Determine the goals that the community wants to achieve
  2. Establish how they will communicate, or the infrastructures they will be able to use
  3. Be aware of the knowledge that each user owns
  4. Ensure that all members know each other; if necessary, do an introductory meeting
  5. Ensure a good moderator is part of the meeting
  6. Make sure meetings are regular: set a time
  7. Offer solutions for the participants to be in touch
  8. Ensure they have access to anything they need: which objects and tools would they have to use?

Mentoring and tutoring

Mentoring programs are probably the widest known form of knowledge transfer in any sector. In some ways, they are similar to job shadowing; they include a more experimented person and a less experimented one. However, while experienced workers in job shadowing are usually older, in mentoring that is not necessary. Also, mentoring does not necessarily have to do with learning how to perform a specific job; it is more about learning a certain skill, ability, knowledge… which can be either job related (use a working machine) or not directly related (use a computer).

Mentoring has as well a lot to do with generational differences, since it can become a great tool for generations to teach one another the points that make them unique and especially relevant to the company.

http://www.rrhhdigital.com/secciones/salud-y-empresa/136064/La-necesidad-de-las-companias-de-tener-un-programa-de-mentores

https://chronus.com/how-to-use-mentoring-in-your-workplace